story

Добро пожаловать!

Я - бизнес-тренер. Продажи, управленческие навыки, эффективные коммуникации, презентации, ораторское искусство, голос, сторителлинг.

12 лет создаю и провожу тренинги, индивидуально консультирую в любой теме человеческой коммуникации. Очно в Санкт-Петербурге, заочно - по Skype или почтой.

Collapse )
story

Антиштраф

Отделение Королевской канадской конной полиции в Ричмонде, как и любой другой полицейский участок, из года в год наблюдал все ту же печальную статистику: уровень подросткового рецидивизма достигал 60%, а уровень преступности среди молодежи рос по экспоненте. Но под руководством нового молодого комиссара Уорда Клэпэма этот канадский участок ввел совершенно оригинальную превентивную методику, которая шла вразрез со всеми традиционными представлениями о задачах полиции. Уорд Клэпэм заметил, что практически вся работа полиции сводится к реагированию на уже произошедшие события, и задался вопросом: «Нельзя ли разработать систему, поощряющую людей не совершать преступления?» И начал кампанию под лозунгом-каламбуром: «Пленных НЕ брать».

Теперь полицейские старались застигнуть подростков в тот момент, когда те поступали хорошо, и выписать «антиштраф». По такой квитанции можно было бесплатно сходить в кино или же в местный молодежный клуб. За первый год выдали около 40 000 антиштрафов, втрое больше обычных штрафных квитанций. Выяснилось (заранее Клэпэм этого не знал), что такая пропорция (2,9 позитивных результатов на один негативный, если быть совсем точным) именуется Коэффициентом Лосада. Это минимальное соотношение позитивной и негативной информации, при которой команда может нормально функционировать. Для высокоэффективных групп (кстати, и для семейных пар тоже) коэффициент подскакивает до 5:1. Но применимо ли это правило к работе полиции?

По данным Клэпэма, рецидивизм среди молодежи сократился с 60% до 8%! В целом же уровень преступности в городе снизился на 40%, а молодежной преступности — вдвое. Общий фонд антиштрафов оказался вдесятеро меньше обычных расходов на следственные действия и судопроизводство.

То, что сделал Клэпэм, называется «позитивным циклом», и это действительно работает.
Как выяснилось, задача состоит в том, чтобы создать условия, при которых любая победа будет отмечаться сразу же и от всего сердца. Вот три простых способа:
1 Начните очередное собрание с пятиминутного обзора: «Что хорошего у нас произошло с момента последней встречи?» Пусть каждый участник искренне похвалит какое-нибудь конкретное достижение своего коллеги. При правильном использовании этот простой метод поможет направить разговор в нужное русло.
2 Тратьте две минуты в день на то, чтобы «уличить» кого-то в разумной работе. Для окружающих это будет самый быстрый и самый приятный способ убедиться, что они все делают правильно.
3 Организуйте виртуальную доску объявлений, на которой коллеги, партнеры и даже клиенты будут ежедневно писать комплименты и выражать благодарность.
via
story

виктимблейминг

"Главное следствие веры в справедливый мир - это обвинение жертвы (или «виктимблейминг»): если тебе плохо, то ты виноват сам. Бедные люди бедны исключительно из-за своей лени. Если вашу квартиру ограбили, то «почему решеток нет на окнах» или «что за замок, который можно взломать за минуту? Сами виноваты». Если изнасиловали – «нечего было провоцировать». Обвинение жертвы – это попытка справиться с ужасом, который возникает в сознании человека, когда в него, в это закрытое сознание, начинает биться огромный, страшный и совершенно непредсказуемый мир. С тобой может случиться все что угодно? Нет, эта мысль слишком страшна, и сознание цепляется за идею контроля, так хорошо знакомую с детства от родителей или в более сознательном возрасте от проповедников разных мастей. Если будешь вести себя правильно, беда обойдет тебя стороной (не накажут). То есть можно контролировать этот мир, главное – следовать инструкциям и как можно меньше баламутить воду, раскачивать лодку и тому подобное. Так тираны (домашние и государственные), устанавливая жестокие и зачастую невыполнимые правила поведения, наказывают провинившихся за их нарушения, приговаривая: сами виноваты, правила нарушили, вот и расплачивайтесь. При удачном для тиранов/насильников варианте жертва сама поверит в то, что виновата, и даже не будет поднимать вопрос о том, насколько вообще правомерны как правила, так и действия по защите этих «правил». То есть фокус внимания смещается с того, кто осуществляет насилие, на жертву: что ты сделала/сделал не так?

При этом обвинение жертвы становится значительно сильнее в ситуации бессилия, когда люди ощущают невозможность помочь страдающему: или сами боятся, или реально помочь не могут. Тогда, как защита от ощущения собственной никчемности, и возникает идея о том, что «они сами виноваты» – то есть и помощи-то особо не заслуживают, и даже сострадания, поэтому мы здесь ни при чем. Вот если бы жертва страдала невинно – тогда да…

Итак, идея о том, что мир устроен справедливо, влечет за собой ряд следствий:
1 Идея о существовании «правильного» и «неправильного» поведения, за которое следует соответствующее воздаяние.
2 Идея контроля за миром через «правильное» поведение. «Я хороший человек, и поэтому ко мне должны относиться хорошо».
3 Обвинение жертвы: несчастья жертвы являются следствием ее неправильного поведения, а не внешнего произвола. «Если бы ты этого не делала, то ничего бы не произошло»."
via
story

Тайм-менеджмент для разгильдяев

Оригинал взят у big_frog в Тайм-менеджмент для разгильдяев
Тайм-менеджмент для иррационалов.
Авторы: Алексей Ветрюк, Дмитрий Пестряков

Введение

- У вас есть планы на 5, 10 лет? Кем вы видите себя через это время?
- Идите нафиг со своим планированием. Оно мне всю радость жизни портит.

Этот текст посвящен разгильдяям...
Тем, чья жизнь меняется постоянно. Тем, кто не может работать монотонно и пошагово. Тем, у кого постоянный аврал - то в голове, то в остальном мире.
К созданию этой методологии и проведению исследований привела банальная вещь: есть много дел, и мало времени. Были перепробованы классические методики тайм-менеджмента, но результат одинаков: много энергии вкладывается именно в сами техники, и, после какого-то периода (несколько недель или пару месяцев) - когда ослабнет мотивация, или просто отпустит - все эти технологии обязательно летят к чертям. Но планировать все же как-то надо, и не только себя…

Много лет назад серьезные и последовательные пацаны договорились считать себя идеалом и жизненным мерилом. А всех непохожих - считать болезненным и злонамеренным отклонением от этой прекрасной нормы. Стереотипы и традиционные представления о воспитании прямо указывают, что каждый ребенок должен развить в себе упорядоченность, желательно в крайней степени. А переменчивость в настроении и делах - результат безответственного отношения к своим обязанностям учителей и родителей.

Вот список наиболее часто встречающихся стереотипов:

Стереотипы об иррационалах Реальность
Раздолбайство лечится Иррациональность врожденная, и немного снижается к старости
Раздолбаи не могут завершить начатое Научившийся жить со своими особенностями, иррационал отлично завершает дела. Может быть, несколько позже дедлайна…
Не приходят вовремя Если вовремя - каждый день в одно и то же время, то да.
Срывают сроки При неумении работать - да. При умении -  не чаще других.
Разгильдяйство - плохо Кошки - это прекрасно. Просто Вы не умеете их готовить.
Ненадежные люди Не более чем другие, на которых нагрузили неоправданные ожидания.
Необязательные Иррационалы более обязательные, т.к. сами больше других страдают от проблем со своим характером.
Иррационалам часто стереотипно ставят диагноз СДВГ Лечить иррациональность бессмысленно. В данный момент науке не известны ни медикаментозные, ни воспитательные способы превращения иррационала в рационала. Более того, на данный момент не известна причина различия по нальности.

Collapse )
story

Все организации делают это

Сторителлинг в организации: где прячется, зачем нужен, типичные ошибки.

Российский бизнес активно заказывает курсы по тайм-менеджменту, маркетингу и тимбилдингу, не обращая внимания на иностранность терминов, но мне не встречался пока заказ на тренинг по сторителлингу.

Одна из причин, на мой взгляд, состоит в том, что отечественные менеджеры не очень отдают себе отчет, в каком именно месте  процессов и правил их организации сторителлинг прячется. Я решила поискать.

Сегодня мне интересно посмотреть, какие истории рассказывает организация внешнему миру, что транслирует сотрудникам и какие ошибки в этом совершает.
[Много букв о сторителлинге в организации]

Внешние истории - для тех, кто вовне организации.
1.
о чем?
Самая первая история, которая есть у каждой компании – это история возникновения. Как это было и с чего все начиналось. Гараж для сборки компьютеров у Стива Джобса, мальчик со спичками и случайно отвинченные ножки у стола Икеа, смена концепции ресторана у Макдональдс.
История создания компании – это история роста, где из ничего появилось что-то значимое и ценное. История показывает за обезличенной организацией – человека-создателя, его путь, его мечты и устремления. На его месте легко представить себя. Может за это мы так любим истории успеха?

для чего?
История приближает компанию к человеку, позволяет вдохновиться чужими ценностями и примерить их на себя. А для самой организации создает и поддерживает объединяющие смыслы, проясняет общую цель, облегчает поиск "своих людей".
В одной известной мне российской компании после смены руководства на собеседованиях перестали рассказывать историю возникновения компании, потому что изначальные смыслы существования, с которыми компания создавалась, стали не укладываться в "генеральную линию" нынешнего директора.


2.
о чем?
Следующая история, которую может рассказывать каждая компания - история зачем она существует.
В глобальном смысле коммерческие организации, конечно же, ориентированы на прибыль, но многие хотят изменить мир к лучшему. Как говорит Арик Риндфлейш "Аутентичные компании обычно фокусируются на том, чтобы рассказать историю, а не на том, чтобы сделать какое-то утверждение. История при этом реально связана с брендом и дает потребителям ощущение, что у бренда есть высшая цель помимо зарабатывания денег" via

Бренды действительно начинают переориентироваться на трансляцию этих высших ценностей. Вы с легкостью приведете примеры таких компаний - Adope, Apple, Pixar.
Лучшим способом трансляции этих целей является история. И тут нам в помощь ролики, снятые компаниями.
Collapse )

Collapse )

Collapse )

Collapse )

для чего?
История о высшем смысле помогает организации привлекать "своих" клиентов, создавать лояльность к бренду, аппелировать к ценностям, а не только к интересу потребления.
Кроме того, такие понятные и прозрачные истории повышают вовлеченность сотрудников. Факт, что  деятельность ради денег приносит гораздо меньше удовлетворения, чем работа ради высшей цели, давно стал общим местом.
3.
о чем?
Итак, компания возникла, определилась зачем она существует, и на этом же поле можно рассказать еще одну историю, историю об отличиях – чем я отличаюсь от других? что мы можем дать клиенту, на что никто, кроме нас, не способен?
В российских реалиях навскидку вспоминается только попытки Tele 2 отстроиться от остальных сотовых операторов дешевизной. Но в их мафии мало истории как таковой.

для чего?
Показывает уникальность бренда, выделяет из числа подобных. «Мы всегда пишем имена на кружках с кофе» у Starbucks или универмаг Nordstrom, который гладит только что купленную рубашку, если она нужна клиенту. Уникальное лучше запоминается, а значит при прочих равных выберут того, о ком знают уникальное.

4.
о чем?
Наконец, завершающая внешняя история или даже их множество - это истории клиентского опыта.
Мне видится разумным рассматривать клиента компании как героя истории. Где он сейчас и куда хочет придти? Какие препятствия ему придется преодолеть в пути? Как компания может помочь в достижении этой цели? Как герой изменился в этом путешествии?
В несовершенном варианте это Tide c их «Вы все еще кипятите?» и некоторые видеоотзывы, ставшие популярным способом продвижения в рунете.

для чего?
Нам близки герои, на чьем месте мы можем представить себя. Если герой истории как-то использовал продукт\услугу, то срабатывает перенос «И мне тоже нужно».
На мой взгляд, вопросы о клиенте-герое хороши и для внутреннего маркетингового самоанализа, и для внешнего позиционировании.

Внутренние истории - для сотрудников компании
Безусловно, все внешние истории организации не могут пройти мимо ушей персонала, но есть отдельный нарративный пласт, доступный только своим.

Мне видится, что истории внутри компании можно представить в виде айсберга – есть значительная осознанная коллекция историй, которая используется во многих ситуациях. И есть подводная часть, плохо просматриваемая с палубы внутренних коммуникаций и слабо управляемая.

К надводной части относятся прежде всего истории «что такое хорошо и что такое плохо». Как у нас в организации принято поступать? Какое поведение поощряется? Как мы относимся к клиенту?
Любопытно, что существование историй такого порядка признают на всех уровнях организации. В моем мини-опросе при подготовке этого лонгрида на вопрос, есть ли у вас в компании неформальные истории о правилах поведения, эйчары ответили «да, мы рассказываем их на собеседовании», бизнес-тренеры «да, мы используем их в обучении», руководители компаний «конечно, это неформальный регламент и способ мотивации»

Остальные внутренние истории, на мой взгляд, скорее стихийны. Они пересказываются в курилке, у кулера, напрямую от сотрудника к сотруднику. Это истории о том, как организация справляется с трудностями? Как организация относится к сотруднику? Плюс все истории о принятом поведении – не в формате лозунгов и сухой информации интранета, а в реальных кейсах. Здесь будут пересказываться новый белый Мерседес босса, материальная помощь или ее отсутствие человеку, ставшему инвалидом, удачный ответ особо надоедливому клиенту.

Эти истории – прекрасный маркер вовлеченности. Жаль, что собрать их достоверно силами заинтересованных сторон трудно.

Самые типичные ошибки организаций в сторителлинге.
 Я вижу их три ключевых.

Первая и самая главная – игнорировать сторителлинг. Внешний сторителлинг работает на бренд, клиента и продажи, внутренний – на обучение, мотивацию и вовлеченность сотрудников. Можно пренебречь новомодным заграничным словом, а можно извлечь из него выгоду.

Вторая – cчитать, что это легко. Однажды одно архитектурное бюро подготовило презентацию о себе. В презентации были перечислены проекты, которые выполнила команда за годы существования компании. Это была очень скучная история. Консультант по сторителлингу сместила фокус на вопрос «что вы умеете?». Команда ответила: «Мы умеем создавать в сжатые сроки», «Строить высотки», «Учитывать облик города вокруг» и каждое из этих умений было проиллюстрировано тем самым выполненным проектом. Но это уже совсем другая история ))

Третья – рассказывать выдуманные истории, транслировать то, что не поддерживается на самом деле. Если лозунг на билборде и реальный клиентский опыт не совпадают, кому скорее поверит потенциальный покупатель и куда понесет деньги? Если каждую неделю отправлять сотрудникам бодрые письма «мы - одна команда» и тихо проводить сокращения, какие истории будут рассказывать в курилке и насколько охотно работать?

Вопрос, который интересен мне сейчас больше всего – через какое время в российских компаниях появится сторителлер-бизнес-партнер?
story

внутреннее развитие

Не все пункты эссе T&D Dive новые и нестандартные, но на память пусть полежит.

"T&D и HR-специалистам нужно быстрее достигать результата, выделяя на это меньше ресурсов. Это возможно при создании среды непрерывного со-развития сотрудников. Как это сделать?

1 Создавайте Case Bookи​ - тематические сборники кейсов, инструментов, аналитики и экспертных рекомендаций.
Делайте их качественными, красочными и доступными – электронный формат прекрасно дополнит печатное издание.
Выделите эксперта, который выберет наиболее интересные материалы. И редактора, который поможет специалистам логично и доступно изложить свои мысли.

2 Организуйте Кейс-каскады​ - серии из 5-7 выступлений на заданную тему, где каждый доклад - рассказ одного из специалистов о своем успешном опыте.
Обеспечьте пространство для вопросов, чтобы каждый извлек актуальную для себя информацию.

3 Сделайте привычкой регулярные SolutionsCafe​ - 2-3 часовые встречи специалистов для
совместного поиска решений своих профессиональных задач.
Формируйте команду участников из добровольцев, а не по формальному признаку.
Выступите модератором и задайте формат встреч: детально прорабатываете решение 1 задачи
или набрасываете идеи для нескольких.

4 Создавайте Программы проектной поддержки​ - закрытые группы в социальной сети для сотрудников, объединных общей темой нового проекта, где они могут обмениваться наработками, предлагать идеи, получать обратную связи и конструктивную критику.
Публикуйте в группе полезные материалы по теме: статьи, инструменты, обзоры, алгоритмы.
Приглашайте в них экспертов из бизнеса, готовых давать свои рекомендации.

5 Инициируйте Кросс-функциональные Мастер-классы,​ когда специалисты одной функции готовят и проводят курс по своей специальности для сотрудников других подразделений.
От отдела обучения потребуется грамотный методолог, чтобы помочь “учителям” проанализировать свою деятельность и научиться доносить ее суть простым языком.

6 Организуйте Кросс-функциональные Десанты ​- регулярные “высадки” сотрудников одного
подразделения в другие.
Особенно успешно это работает, когда сотрудники бэк-офиса “десантируются” в продажи или на производство. С одной стороны, это дополнительная помощь в высокий сезон. С другой - возможность лучше понять задачи и проблемы фронт-подразделений.

7 Стимулируйте сорудников участвовать в Профессиональных он- и офф-лайн сообществах​, чтобы они знали куда адресовать актуальный вопрос и быстро получить компетентный ответ или
помощь.
Помогайте сотрудникам находить подходящие сообщества, а так же инициируйте создание и развитие новых - внутри и за рамками компании. Это позволит специалистам обмениваться опытом более полно и честно, а опыт разных компаний обеспечит широту и качество взаимодействия.

Еще несколько рекомендаций от проекта T&D Dive, в рамках которого успешно реализовано
большинство этих форматов для со-развития T&D-специалистов:

1 Используйте формат вебинаров, тогда больше специалистов подключится к обмену опытом. А записи вы сможете выложить в общий доступ.
2 Продвигайте формы взаимо-обучения, рассказывая о результатах, которых удалось с их помощью достичь.
3 Организуя взаимное обучение, не делайте четкого деления на экспертов и учащихся. Пусть у каждого сотрудника будет возможность выступать из разной роли: учащийся, организатор, куратор, эксперт. Такое многоплановое со-развитие станет частью непрерывного и желанного опыта.
4 Развивайтесь сами! ​Ваш профессионализм влияет не только на уровень компетентности сотрудников, но и на развитие компании в целом, ведь именно T&D-специалисты осуществляют основную трансформационную функцию в HR, становясь агентами изменений."
story

Бесплатные мастер-классы о голосе!

Как многие из вас знают, я учу ораторскому искусству, публичным выступлениям и владению голосом. Обычно за деньги. Но этим аттрационом невиданной щедрости не могу не поделиться!

4 бесплатных мастер-класса о всех аспектах голоса в бизнесе и в семье.

14 февраля - 9 Секретов мотивации голосом сотрудников
svoy.golos365.ru/master-klass-motivacia/

15 февраля - 15 Секретов соблазнения голосом
svoy.golos365.ru/master-klass-soblaznenie/

17 февраля - 7 Главных ошибок в общении с детьми
svoy.golos365.ru/master-klass-deti/

19 февраля - 11 Секретов привлечения клиентов и увеличения продаж голосом
svoy.golos365.ru/

На мастер-классах вы узнаете:
О возможностях голоса,
О том, как голос может работать на вас,
О том, чего можно достичь благодаря голосу,
О том, на что нужно обращать внимание,
О том, как быть убедительным, авторитетным и интересным,
О том, как говорить, чтобы вас слышали и делали,
О том, как голос влияет на ваш успех и ваши достижения.

Регистрируйтесь!
story

что делать, если страшно выходить к людям

Я в минувшую неделю много рассказывала в разных комментариях про способы работы со страхом публичного выступления. Решила собрать всё здесь.

45a04f2ce3d75f66757b538472b68dc8Начать хочу с концепции, подсмотренной у Гандапаса.
Наше отношение определяет наше поведение.
Если впереди отпуск, день рождения, Новый Год или любое другое приятное для нас событие- мы предвкушаем каким оно будет, планируем, выбираем маршруты и блюда, готовим угощения и подарки, ждём его наступления и внутренне стремимся приблизить.
Если ожидается неприятное событие - мы внутренне мечтаем оттянуть его наступление и всячески откладываем подготовку. Когда до экзамена месяц и 60 билетов, то 2 билета в день выглядят лёгкой задачей. За 20 дней - 3 билета в день незначительно увеличивает нагрузку и мы все ещё не приступаем к подготовке. Внезапно оказывается, стоило бы готовить 6 билетов в день, что сильно поднимает общий уровень тревожности и снижает желание заниматься этим беспокоящим вопросом. Чем дело заканчивается, я думаю, можно не описывать ))

Ровно так же происходит с выступлением. Если вам страшно, то вы откладываете подготовку до последнего и это, конечно же, плохо сказывается на качестве выступления. Если вы с нетерпением этого выступления ждёте, то и подготовка проходит легче и приятнее. Поэтому ищите плюсы, бонусы и выгоды выступления и меняйте своё к нему отношение на позитивное.

Второе условие бесстрашного выхода к людям - "правило трех П - подготовка, подготовка, подготовка"
Ресурсы мозга в момент выступления ограничены. Если вы мучительно вспоминаете, какой слайд следующий или подходящий к случаю анекдот, подбираете слова или метафору для сложного термина в режиме он-лайн, это не идёт на пользу выступлению.
90% успеха - это подготовка, репетиции, проверка аппаратуры, слышимости и видимости вас и презентации заранее.
Если вы сделали всё необходимое, то вы можете полностью посвятить себя презентации и взаимодействию с аудиторией и не переживать в процессе. Вы ведь _уже_  сделали всё )))

Найдите ресурс для опоры.
В этом пункте нет универсальной рекомендации, каждому помогает что-то своё. Важно, чтобы оно вас поддерживало и немного окрыляло.
- Соберите себе список всех ваших успешных выступлений, будь то стишок Деду Морозу, анекдот в компании или доклад в университете, перечитывайте перед выходом на сцену и постоянно дополняйте
- посадите в зале человека-поддержку, который будет вам кивать, улыбаться и подмигивать в сложные моменты
- заведите приятный ритуал: скрещивать пальцы, выпивать кружку какао, что угодно другое
- постоянно держите в голове, зачем вы всё это делаете
- пообещайте себе что-то прекрасное за сам факт смелого выхода к людям.

Если все эти рекомендации, а также сотни книг и статей об эффективных презентациях вам никак не помогают, а выступать публично хочется или приходится, то это повод уже предметно разбираться со страхом.
domino

приглашение

Я тут увлеклась сторителлингом.
Увлеклась настолько, что вместе с другом создала сообщество storytelling_ru

Куда вас и приглашаю )))

Если вам нравится рассказывать истории
...или хочется рассказывать, но не знаете как
...или вы уже рассказываете, но хотите лучше
...или вы выступаете публично и мечтаете делать это эффективней
...или вы продаете, но пока количество закрытых сделок невелико
...или вы управляете людьми и вынуждены их вдохновлять

истории и наше сообщество точно окажутся вам полезными ;)
domino

значимость текста

В современном мире значимость текста в публичных выступления сильно преувеличена.

То есть нас с детства учат - писать сочинения и доклады, готовить к выступлению "что ты скажешь", репетировать и повторять именно буквы\слова\предложения.
Некоторые пытаются даже заучивать эти тексты наизусть.

Но гораздо важнее - как именно ты скажешь и как ты будешь при этом выглядеть. Даже самые правильные и удачные слова не помогут, если нет внутренней в них веры, если внешний вид будет сильно противоречить тексту и, уж тем более, если оратор при этом мямлит или говорит так, что его не слышно.

Занимайтесь голосом, господа, занимайтесь собой.